沈公子 - 人家的屋顶

永远是僧多粥少。从工作三十年的维度看,选一个合适你的公司跟一个好老板获得最需要的提高,带来的长远回报远超过现在纠结的那一点钱。如果是职业健康发展期,比如参与前沿科技或是负责公司重心,又比如开始带团队或是有跨界的锻炼机会,要懂得计算机会价值,而不是只盯着pay check上的数字。

升职

逐条打勾并没有用。关键:1. 认清每一级的最核心要求 (what differentiates it from the level below);2. 客观地跟同级的以及上一级的人做对比。如果你是你老板的一手牌,牌再好他/她也不一定会打,不一定有时间细想怎么打,所以你得教他/她。要为自己设计策略,是拿可清晰量化的数字说事(好比双升中的主牌强),还是突出独树一帜的贡献(靠副牌长套制胜),要把握属于自己的亮点。比深度,比广度,甚至是比乱度,比不同维度!还有,在升职的事情上,永远记得你跟你老板是一伙的,不是对手。你要胜过的是别的老板手里的牌,你老板也很想赢。

转管理

当你觉得你是组里最有资格当manager的那个,不要忘了你老板还有keep flat或是从外面招manager的选项。去理解老板的烦恼及追求,然后为之排难与之互补。老板对技术疏远了,请你站出来给质量把关杜绝严重的technical incident;老板负责的东西杂了成为瓶颈了,你大可自告奋勇全权承担其中一部分,成为这方面的point of contact;老板若是交(撕)流(逼)不给力,你试着提供些建议。你选择escalate,老板会处理但留下的印象是你还不够独当一面,永远都是escalate with a proposal更好些。切忌索要title在先做事在后,想转EM就不要怕适当的越俎代庖。一个好的老板会看到你的价值,留给你足够空间然后自己腾出时间去关心更上级的痛点。

How to move up from low level tech lead / manager?

  • 业务成绩

  • 团队健康

  • 合作有效

  • 觉得你行Preceived Competence (PC)

一个比较好的策略就是立足自身的实际情况,明确一个比当前更大的但合理的职能范围,以及所对应的总体业务中长期目标。然后分析目标与当前形式的差距,转化到规划和路线图、人才需求、团队结构、还有自己扮演领头角色所需的硬实力和软实力。经过这样分析,如果没觉得有新的东西要做要学,那可能是“更大的职能范围”还不够大,以你当前的级别完全可以胜任;或者其实你已经在做高一级的工作了,那快去找老板聊升级吧!

我们并没有成天在关心职业阶梯手册中有关高级经理的具体条目,而是立足于上头交给我们的业务领域,用拓展的视角去重新定义,并拿出具体方案。这个方案几乎一定不是皆大欢喜的,会有代价,这时候要能够用客观的论据去让决策者信服。

打卡:成功率不高,会被有经验的老板或晋升委员会(Promotion Committee)识破。批准或拒绝升职请求的一个重要考量是申请人是否真正掌握了M+1级别的技能,是否换到其它领域亦能继续成为合格的M+1。

在平时工作中,要锻炼用高一级的思维方式来想事情、拿主意,然后“教”你老板如何看待一个问题,把自己的设想“卖”给Ta。面试也是一个很不错的练习PC的手段。

如果今天你去面高级经理或总监的职位,以下这些问题你有答案吗:

  • 你这些年对你的组带来了什么样的根本改变?

  • 你是个什么类型的经理?你给你手下的员工提供什么价值?

  • 这次跳槽符合你长远职业发展规划么?

又如果,面试官根本不直接问这些问题,你可以在回答时把话题自然地带到这些点上吗?

面Engineering Manager position,要会讲属于自己的故事。EM泛指各级的研发管理,到Senior Director为止。不包括VP以上。

做一个好的EM应该怎么分配时间精力,需要具备什么技能。除了处理人事(就是口碑堪比五仁月饼的“people management”),EM要参与制定产品长远计划,协助搭建技术架构,预估工程量,制定优先级,处理跨组跨部门的。要负责招聘,组建合适的团队,推行健康的工程文化,优化团队效率。有些时候则要考虑拆分重组以期达到与产品商务市场等部门的高度alignment。还有职业规划(career planning)培养人才(people development)。

比如说,你是line level manager,可以谈谈你如何transition为啥transition,然后怎么let go你的technical responsibilities,怎么找到接替你的TL,或者你怎么从一个不是组里最资深的engineer转变成EM然后manage原本比你资深的peers。你就讲你的故事,面试官会去归纳你转EM的动机和你对这个职能的理解,不需要刻板的一问一答。Let go tech ownership, find successor TL这些看似是你经历的事,其实映射的都是管理理念!

再来,假如你是个senior manager,那不妨谈谈你管理的各个组之间的联系和区别,谈谈你如何diversify your plate,如何context switch,然后有没有开始培养first level manager,怎么跟PM合(撕)作(逼)等等。把一个组的scope扩大,或吞并或拆分寻求资源最合理利用是你想要呈现的“卤蛋”,但是如果不放在“拉面”里一起端出来,索然无味。

到了director level,要讲怎么定义自己的org了,为什么这么划分,跟其它org在技术架构和组织架构层面的关系。比如你是管infra的,那肯定要讲如何服务internal customers如何把cross-org dependencies体现在你团队的planning中;什么时候centralize solution,什么情况下让product-eng teams自己做,个中得失trade-off。工程文化和运营规范也是你必须要想过的事,而且不能只有教条,得有落地的事例。然后你的剧本里要有business context,最好请些Ops, BD, Marketing, Recruiting的配角来衬一把。